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Sta­ti­o­nen des Pla­nens und Han­delns

Wie bewerk­stel­ligt man nun die Auf­gabe, in einer kom­ple­xen, teil­weise unbe­kann­ten, teil­weise intrans­pa­ren­ten und dyna­mi­schen Situa­tion zu han­deln? Zunächst über­legt man sich, was man tun könnte, was die Fol­gen die­ses Tuns sein könnten und wor­auf man eigent­lich hin­aus will. Berücksich­tigt man dabei die fol­gen­den Schritte, so ver­bes­sert man seine Chan­cen, die Auf­gabe zu bewälti­gen, Fehl­ent­schei­dun­gen zu ver­mei­den oder in einer Arbeitsstörung ste­cken zu blei­ben (oder gar die Auf­gabe gänzlich zu ver­wei­gern).

Ein­zelne Schritte, um zu einem Urteil über ein kom­pli­zier­tes Pro­blem (Auf­gabe) zu kom­men:

  1. Zie­laus­a­r­bei­tung:
    In einer kom­ple­xen Hand­lungs­si­tua­tion ist es zunächst günstig, sich Kla­r­heit über das anzu­stre­bende Ziel zu ver­schaf­fen. Nicht in jeder Situa­tion ist von Anfang an klar, was man eigent­lich kon­kret will. Für das Urtei­len und den Ent­schei­dungs­prozeß ist es wich­tig, klar umris­sene Ziele zu haben (z.B.: bei dem Ziel, eine Tra­ban­ten­stadt wohn­li­cher zu gestal­ten, muß genau defi­niert wer­den, was man kon­kret unter "wohn­li­cher" ver­steht und wel­che kon­kre­ten Maßnah­men sich daran knüpfen). So hat man klare Richt­li­nien in der Hand, die einem hel­fen, Maßnah­men danach zu beur­tei­len, ob sie geeig­net oder unge­eig­net sind, um das ange­strebte Ziel zu errei­chen.

  2. Modell­bil­dung und Infor­ma­ti­ons­samm­lung:
    Nach der Aus­a­r­bei­tung der Ziel­vor­stel­lun­gen kommt es nun zu der Infor­ma­ti­ons­be­schaf­fung. Man muß ver­su­chen, mehr Kla­r­heit über die Situa­tion sel­ber zu erhal­ten. Daran hin­dert einen häufig die nur begrenzt zur Verfügung ste­hende Zeit, die oft nicht aus­reicht, um alle not­wen­di­gen Infor­ma­ti­o­nen zu sam­meln. Darüber hin­aus ist es mit der rei­nen Samm­lung von Infor­ma­ti­o­nen nicht getan, denn die Infor­ma­ti­o­nen müssen möglichst so inte­griert wer­den, daß sich etwas wie ein Gesamt­bild, ein Rea­litätsmo­dell, mit dem man umge­hen kann, ergibt. Eine Anhäufung von nicht geglie­der­ten Infor­ma­ti­o­nen ver­mehrt eher die Unüber­sicht­lich­keit, als daß sie eine Ent­schei­dungs­hilfe wäre. "Es muss alles irgend­wie zusam­men­pas­sen; man braucht kei­nen Infor­ma­ti­ons­hau­fen, son­dern ein “Bild” der Sache, damit man Wich­ti­ges von Unwich­ti­gem tren­nen kann und weiß, was zusam­men­gehört und was nicht" (Dörner, 1992, S. 70). Hierzu benötigt man das bereits erwähnte Struk­tur­wis­sen, d.h. Ideen darüber, wie Dinge zusam­men­gehören.

  3. Pro­gnose:
    Hat man alle not­wen­di­gen Infor­ma­ti­o­nen gesam­melt, sollte man in der Lage sein, über die gegenwärtige Lage hin­aus, auch die Ent­wick­lungs­ten­den­zen des Sys­tems, die sich aus der gegenwärti­gen Lage erge­ben, abzuschätzen. Die Frage, wie sich das Sys­tem ent­wi­ckeln wird, ist für die Pla­nung und Beur­tei­lung oft wich­ti­ger, als die gegenwärtige Situa­tion (z.B. ob die wirt­schaft­li­che Situa­tion in einem Land sich in einem Aufwärts- oder Abwärtstrend befin­det ist häufig wich­ti­ger, als die momen­tane wirt­schaft­li­che Situa­tion).

  4. Pla­nung von Akti­o­nen; Ent­schei­dung und Durchführung der Akti­o­nen:
    Nun ist es not­wen­dig, sich ein Bild über die mögli­chen Maßnah­men zu machen. Es stellt sich die Frage, was man tun soll, oder ob man über­haupt Maßnah­men ergrei­fen soll. Häufig wird aus ver­schie­de­nen Gründen (z.B. zeit­spa­ren­der) so gehan­delt, wie man es gewohnt ist und es schon immer gemacht hat, d.h. in einer gewohn­ten, ritu­a­li­sier­ten Form. Obwohl es bestimmt einige Vor­teile hat, behin­dert es Men­schen auch in ihrem Hand­lungs­spiel­raum und steht häufig einer effek­ti­ven Pro­blemlösung im Wege.

    Nach der Pla­nung folgt die prak­ti­sche Umset­zung, d.h. die Ent­schei­dung für einen bestimm­ten Plan, da es häufig ver­schie­dene Hand­lungs­al­ter­na­ti­ven gibt, die auf den ers­ten Blick als gut erschei­nen.

  5. Effekt­kon­trolle und Revi­sion der Hand­lungs­stra­te­gien:
    Die Umset­zung des Plans in die Pra­xis muß von einer ständi­gen Selbst­kon­trolle beglei­tet sein. Es muß überprüft wer­den, ob tatsächlich das ein­tritt, was man erwar­tet hat. Wenn nicht, muß man even­tu­ell auf eine frühere Phase der Hand­lungs­or­ga­ni­sa­tion zurückge­hen. Even­tu­ell muß man neue Infor­ma­ti­o­nen sam­meln, da die dem Plan zugrunde lie­gen­den Infor­ma­ti­o­nen falsch oder unvollständig waren. Even­tu­ell müssen neue Hand­lungs­wege aus­ge­ar­bei­tet wer­den, da die gewählten nicht den gewünsch­ten oder gar kei­nen Effekt erzie­len. Manch­mal muß man sogar sein gesam­tes Modell der Situa­tion ändern.

    Auf der ande­ren Seite ist es häufig sinn­voll, einen bestimm­ten Hand­lungs­weg nicht zu früh auf­zu­ge­ben. Nach­hal­tig­keit und Beharr­lich­keit können in eini­gen Fällen auch zum Ziel führen. Es gilt einen Mit­tel­weg zu wählen, zwi­schen stu­rem Fest­hal­ten an einem ein­mal ein­ge­schla­ge­nen Weg und dem zu schnel­len Auf­ge­ben bei den ers­ten Schwie­rig­kei­ten, die auf­tre­ten.

So kann man sich ungefähr die unter­schied­li­chen Sta­ti­o­nen vor­stel­len, die man bei der Orga­ni­sa­tion kom­ple­xen Han­delns durchläuft. Natürlich ist es nicht als ein ein­fa­ches Fort­s­chrei­ten von Sta­tion zu Sta­tion zu ver­ste­hen. "Nor­ma­les Han­deln fin­det nicht statt, indem man sich zunächst die Ziele klar­macht, dann Infor­ma­ti­o­nen sam­melt, dann die Zukunft anti­zi­piert, dann Maßnah­men plant, um schließlich zu einer Ent­schei­dung zu kom­men und nach­her die Ange­mes­sen­heit des eige­nen Han­delns zu überprüfen. Viel­mehr wird es oft so sein, daß man erst in der Phase der Infor­ma­ti­ons­samm­lung merkt, daß die Ziele nicht hin­rei­chend klar sind, um tatsächlich gute Kri­te­rien für die Infor­ma­ti­ons­samm­lung zu lie­fern. Oft wird man erst bei der Aus­a­r­bei­tung eines Hand­lungs­we­ges mer­ken, daß die Infor­ma­ti­o­nen, die man für genügend hielt, kei­nes­wegs hin­rei­chend sind. Im Tun stellt sich eine gut geplante Maßnahme oft als falsch her­aus" (a.a.O., S. 72). Von jeder Sta­tion des Hand­lungs­we­ges zu der ande­ren gibt es Rücksprünge. Die tatsächli­che Pla­nung einer Anzahl kom­pli­zier­ter Maßnah­men kann so aus einem vielfälti­gen Hin- und Her­sprin­gen zwi­schen den unter­schied­li­chen Sta­ti­o­nen beste­hen. Außerdem beschrei­ben die dar­ge­stell­ten Sta­ti­o­nen nicht den tatsächlich ablau­fen­den Prozeß, son­dern sind eine ver­ein­fachte Dar­stel­lung. Sie stel­len eine mögli­che und nach Dörner sinn­volle Auf­tei­lung der ver­schie­de­nen Anfor­de­run­gen, mit denen man in kom­pli­zier­ten Situa­ti­o­nen kon­fron­tiert ist, dar, für jeman­den, der sich ein Bild über die rich­ti­gen Maßnah­men und das rich­tige Ver­hal­ten in sol­chen Situa­ti­o­nen machen will. Die fünf Sta­ti­o­nen beschrei­ben die Pro­bleme, die in sol­chen Situa­ti­o­nen gelöst wer­den müssen.

 

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Dipl.-Psych. Volker Drewes
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