Planen und Handeln - Arbeit und Leistung | beratung-therapie.de
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Planen und Handeln in EntscheidungssituationenEntscheidungsfindung - Lernen an Erfolg und Misserfolg |
Berufliche Entscheidungs- und Planungsprozesse oder Lernanforderungen während der Lehre, einer Ausbildung oder im Studium, bringen für viele Menschen regelmäßig große Probleme und Schwierigkeiten mit sich. Die Folge sind nicht selten Fehlentscheidungen, aber auch Arbeitsstörungen bis hin zur Arbeitsvermeidung oder -verweigerung. Solche Situationen können relativ überschaubar und einfach strukturiert bis hin zu unübersichtlich und sehr komplex sein (z.B. das Lernen für eine einzelne Prüfung oder die Entscheidung für ein neues Studium oder einen neuen Beruf). Alle diese Situationen haben gemeinsam, daß sie mit Entscheidungen, Planungen und Handlungen bzw. Strategien verbunden sind, die vom Einzelnen, einer Gruppe oder einem Team getroffen werden müssen
Immer wieder kommt es dabei z.B. in betrieblichen Entscheidungsprozessen zu menschlichem Versagen, auch wenn Experten am Werk sind, die glauben die Situation im Griff und alle notwendigen Informationen zur Verfügung zu haben (Beispiel: AKW-Unfall in Tschernobyll). Der Grund für dieses Versagen beruht häufig auf der Fehleinschätzung der Situation. Wie kommt es zu solchen Fehleinschätzungen, und können wir für unseren Berufs- und Lernalltag aus den Erkenntnissen der psychologischen Forschung zu diesen Themen nützliche Erkenntnisse ziehen?
Es gibt viele komplexe Situationen, in denen es wichtig ist, die Wechselwirkungen der verschiedenen Teilsysteme eines Systems (d.h. z.B. einer Organisation, eines Betriebes, aber auch einer alltäglichen Lernsituation zu Hause) zu berücksichtigen. Ein wichtiger Faktor, der zu Fehlentscheidungen führt, ist, dass nicht beachtet wurde, dass die Teilsysteme interagieren.
Welche Anforderungen stellen komplizierte Situationen an das Urteilsvermögen und an das Planungs- und Entscheidungsvermögen von Personen? Wie sollen wir planen und Handeln? Zunächst sollte man sich klarmachen, was die Merkmale komplexer Handlungssituationen sind, denn um zu vernünftigen Entscheidungen in solchen Situationen zu kommen, muss man diese Merkmale kennen und bei seinen Entscheidungen beachten.
Wie sollte man sich im Hinblick auf solche Situationen verhalten und welche Möglichkeiten zum Fehlverhalten ergeben sich aus der spezifischen Form unterschiedlicher Anforderungen?
Die Welt ist ein System von interagierenden Teilsystemen. Politische Umstände und Entwicklungen auch in den entferntesten Regionen der Erde können mittelbar oder unmittelbar auch uns betreffen. Hier geht es um die Anforderungen des Denkens in komplexen Handlungssituationen und um die Fehler, zu denen man neigt, wenn nicht nur die Probleme hier und jetzt, sondern auch Fern- und Nebenwirkungen mitbedacht werden müssen. "Im Hinblick auf die vielfältigen Probleme unserer Welt wird oftmals ein «Neues Denken » gefordert. Frederic Vester (1984) fordert ein «vernetztes Denken», welches die vielfältigen Interaktionen der Teilsysteme unserer Welt in Rechnung stellt" (Dörner, 1992, S. 21).
Um das Denken in komplexen Entscheidungssituationen zu untersuchen, verlegte Dörner die Realität auf den Computer, wo er die Möglichkeit hatte, komplizierte Realitäten zu simulieren. "Dies bietet für die Psychologie die Möglichkeit, Prozesse experimentell zu studieren, die bisher nur in Einzelfällen beobachtbar waren. Mit Hilfe computersimulierter Szenarios kann man das Verhalten von Versuchspersonen, die sich in einer komplizierten politischen Situation befinden, genau beobachten und protokollieren" (Dörner, 1992, S. 19).
Solch ein Computerszenario hat natürlich immer Spielcharakter, doch es ist möglich, anhand von computersimulierten Realitäten, die Hintergründe von Planungs-, Entscheidungs- und Urteilsprozessen, die vorher der direkten Beobachtung entzogen waren, zu erhellen, besser als anhand von nachträglicher Erforschung solcher Prozesse in der "richtigen" Realität.
Tanaland ist ein Gebiet irgendwo in Ostafrika, durch das der Owanga-Fluß mündet, der sich zum Mukwa-See verbreitert. An diesem See liegt Lamu, das von Obstplantagen und Gärten umgeben ist und von einer Waldregion. Die Tupi wohnen in und um Lamu und sind ein Stamm, der von Ackerbau und Gartenwirtschaft lebt. Im Norden und Süden gibt es Steppengebiete und im Norden, in der Gegend eines kleinen Ortes namens Kiwa, leben die Moros, die Hirtennomaden sind und von Rinder- und Schafzucht und von der Jagd leben.
Tanaland existiert nicht wirklich, sondern ist computersimuliert. Dörner gab in seiner Untersuchung 12 Versuchspersonen die Aufgabe, für das Wohlergehen des Landes und seiner Bewohner zu sorgen. Dabei hatten sie sozusagen diktatorische Vollmacht, da alle ihre Eingriffe durchgeführt wurden. Sie konnten z.B. Staudämme bauen, Düngung der Felder verbessern, die gesamte Region elektrifizieren, Maßnahmen zur Geburtenkontrolle durchführen, die medizinische Versorgung verbessern und vieles mehr.
Die Versuchspersonen hatten zu insgesamt sechs frei gewählten Zeitpunkten die Gelegenheit, Informationen zu sammeln, Maßnahmen zu planen und Entscheidungen zu treffen. Zu jedem der sechs Eingriffszeitpunkte waren so viele Maßnahmen möglich wie sie wollten. In jeder neuen Eingriffsphase konnten auch die Ergebnisse, die Erfolge und Mißerfolge der vorhergehenden Phasen berücksichtigt, Entscheidungen rückgängig gemacht oder modifiziert werden. Sie sollten das Schicksal von Tanaland für eine Dauer von zehn Jahren bestimmen.
Die Ergebnisse bei der durchschnittlichen Versuchsperson waren meist eine kurzfristige Besserung (z.B. ansteigende Bevölkerungszahl, Erhöhung der Lebenserwartung), doch die langfristigen Folgen wurden nicht bedacht, waren aber katastrophal (z.B. ausbrechende Hungersnöte: bei Dörners durchschnittlicher Versuchsperson kam es etwa im 88. Monat zu einer nicht mehr auffangbaren Hungerkatastrophe) und kamen für die Versuchspersonen meist völlig überraschend (genaue Ergebnisse IN: Dörner, Dietrich: Die Logik des Mißlingens, S. S.22-32).
Es gab aber durchaus positive Ergebnisse bei Versuchspersonen (manche erreichten eine Stabilisierung der Bevölkerungszahlen und insgesamt eine Anhebung des Gesamtniveaus des Lebensstandards, ohne die negative Dynamik der Entwicklung), was zeigt, daß eine Stabilisierung der Verhältnisse in Tanaland durchaus möglich war
Die Gründe waren keineswegs, daß die "gute" Versuchsperson über spezielles Fachwissen verfügte, was die anderen nicht hatten. Die Gründe sind nach Dörner eher in bestimmten Denkfiguren zu suchen. In solch einem komplexen System, wie Tanaland es ist, kann man nicht nur eine Sache tun, denn die eine Maßnahme hat immer noch andere Auswirkungen, egal ob man will oder nicht.
Die Untersuchung wurde nur mit 12 Personen durchgeführt. Daher können keine generalisierbaren Aussagen gemacht werden, doch die Ergebnisse machen eine Tendenz klar, wie Denken, Wertesysteme, Emotionen und Stimmungen bei der Handlungsorganisation interagieren.
Komplexe Handlungssituationen sind komplexe, vernetzte, intransparente und dynamische Situationen.
"Komplexität, Intransparenz, Dynamik, Vernetztheit und Unvollständigkeit oder Falschheit der Kenntnisse über das jeweilige System: dies sind die allgemeinen Merkmale der Handlungssituationen beim Umgang mit solchen Systemen" (Dörner, 1993, S. 59). Mit diesen Merkmalen muß man umgehen, und aus ihnen ergeben sich viele spezifische Anforderungen an den Handelnden.
zu a. Komplexität
Komplexe Entscheidungssituationen kennzeichnen eine große Anzahl von Merkmalen.
Man muß viele Merkmale auf einmal beachten, um der Situation gerecht zu
werden, und man muß zusätzlich berücksichtigen, daß die
verschiedenen Variablen des Systems nicht unabhängig voneinander sind,
sondern sich wechselseitig beeinflussen. "Die Existenz von vielen, voneinander
abhängigen Merkmalen in einem Ausschnitt der Realität wollen wir als
>Komplexität< bezeichnen. Die Komplexität eines Realitätsausschnitts
ist also um so höher, je mehr Merkmale vorhanden sind und je mehr diese
voneinander abhängig sind. Der Grad an Komplexität ergibt sich also
aus dem Ausmaß, in dem verschiedene Aspekte eines Realitätsauschnittes
und ihre Verbindungen beachtet werden müssen, um eine Situation in dem
jeweiligen Realitätsausschnitt zu erfassen und Handlungen zu planen"
(Dörner, 1992, S. 60). Viele Merkmale allein machen nicht die Komplexität
aus. Komplex ist ein System erst dann, wenn die verschiedenen Merkmale verknüpft
sind, d.h. sich untereinander beeinflussen. Das macht die gleichzeitige Beachtung
vieler Merkmale notwendig.
zu b. Dynamik
In dynamischen Systemen folgt nicht eine Handlung auf die andere, sondern die
Auswirkungen einer Handlung entwickeln sich weiter. Die Realitätsauschnitte
sind nicht passiv, sondern in gewissem Maß aktiv. Dies erzeugt unter anderem
Zeitdruck. So muß man sich wegen des Zeitdrucks auch manchmal beim Planen
mit Ungefährlösungen zufrieden geben. Manchmal muß man darauf
verzichten, alle Informationen zu sammeln, die einem zur Lösung zur Verfügung
stehen könnten, da es der Zeitdruck nicht erlaubt. Die Eigendynamik dieser
Systeme macht es notwendig, ihre Entwicklungstendenzen zu erfassen. Bei einem
dynamischen System reicht es nicht aus, bloße offen liegende Tatsachen
zu erfassen, sondern man muß zusätzlich versuchen herauszufinden,
wohin das System will. Die Analyse der augenblicklichen Gegebenheiten reicht
nicht aus.
zu c. Intransparenz
Die Intransparenz einer Situation ist eine weitere Quelle von Unsicherheiten
in Planungs- und Entscheidungssituationen.
Die Intransparenz einer Situation bedeutet, daß nicht alles sichtbar ist, was man sehen will. "Viele Merkmale der Situation sind demjenigen, der zu planen hat, der Entscheidungen zu treffen hat, gar nicht oder nicht unmittelbar zugänglich. Er steht also - bildlich gesprochen - vor einer Milchglasscheibe. Er hat Entscheidungen hinsichtlich eines Systems zu fällen, dessen augenblickliche Merkmale er nur zum Teil, nur unklar, schemenhaft, verwaschen sehen kann - oder aber auch gar nicht" (Dörner, 1992, S. 63-64).
Selbst wenn man genaue Kenntnis über die Systemstruktur hat, ist meistens in komplexen Handlungssituationen nicht genau klar, welche Situation im Moment vorhanden ist.
zu d. Unkenntnis und falsche Hypothesen
"Wenn man in einer komplexen und dynamischen Situation operieren möchte,
muß man nicht nur wissen, was der Fall ist. Man muß nicht nur die
Merkmale der augenblicklich gegebenen Situation kennen, sondern man muß
auch etwas wissen über die Struktur des Systems. Die augenblickliche Situation
mit ihren Merkmalen ist ja nur der jetzige Zustand des Systems und seiner Variablen.
Man muß nicht nur wissen, was der Fall ist, sondern auch, was in Zukunft
der Fall sein wird oder sein könnte, und man muß wissen, wie sich
die Situation in Abhängigkeit von bestimmten Eingriffen voraussichtlich
verändern wird" (Dörner, 1992, S. 64). Zu diesem Zweck braucht
man sogenanntes Strukturwissen. Strukturwissen ist Wissen über die Art
und Weise, wie die Variablen eines Systems zusammenhängen, und wie sie
sich gegenseitig beeinflussen (Im Idealfall hat man den gegenseitigen Einfluß
in Form einer mathematischen Formel).
Die Gesamtheit der einseitigen, wechselseitigen, einfachen oder komplizierten Zusammenhänge, die die Beteiligten im Kopf haben, nennt man Realitätsmodell. "Ein Realitätsmodell kann explizit, in bewußter, jederzeit abfragbarer Weise vorhanden sein oder auch implizit, also so, daß der Akteur selbst nicht weiß, daß er eine Annahme über einen bestimmten Zusammenhang im Kopf hat und schon gar nicht, wie diese Annahme aussieht. Solch implizites Wissen kommt häufig vor; man nennt es gewöhnlich “Intuition” oder sagt: “Für solche Dinge habe ich ein Gefühl.”" (a.a.O., S. 65).
Explizites und verbalisiertes Wissen muß auch nicht zwangsläufig Handlungswissen sein. Es kann als theoretisches Wissen vorhanden sein, ohne daß die Person fähig ist, dieses Wissen praktisch anzuwenden.
Das Realitätsmodell eines Handelnden kann nun richtig oder falsch, vollständig oder nicht sein. Anzunehmen ist, daß es gewöhnlich unvollständig wie auch falsch ist und es ist wichtig, sich auf diesen Fall einzustellen. Der Umgang mit unvollständigen und falschen Informationen und Hypothesen ist eine wichtige Anforderung an die Handelnden in komplexen Problemsituationen.
"Wenn wir dieses Kapitel anschaulich zusammenfassen wollen, so können wir sagen, daß ein Akteur in einer komplexen Handlungssituation einem Schachspieler gleicht, der mit einem Schachspiel spielen muß, welches sehr viele (etwa: einige Dutzend) Figuren aufweist, die mit Gummifäden aneinanderhängen, so daß es ihm unmöglich ist, nur eine Figur zu bewegen. Außerdem bewegen sich seine und des Gegners Figuren auch von allein, nach Regeln, die er nicht genau kennt oder über die er falsche Annahmen hat. Und obendrein befindet sich ein Teil der eigenen und der fremden Figuren im Nebel und ist nicht oder nur ungenau zu erkennen" (a.a.O., S. 66).
Wie bewerkstelligt man nun die Aufgabe, in einer komplexen, teilweise unbekannten, teilweise intransparenten und dynamischen Situation zu handeln? Zunächst überlegt man sich, was man tun könnte, was die Folgen dieses Tuns sein könnten und worauf man eigentlich hinaus will. Berücksichtigt man dabei die folgenden Schritte, so verbessert man seine Chancen, die Aufgabe zu bewältigen, Fehlentscheidungen zu vermeiden oder in einer Arbeitsstörung stecken zu bleiben (oder gar die Aufgabe gänzlich zu verweigern).
Einzelne Schritte, um zu einem Urteil über ein kompliziertes Problem (Aufgabe) zu kommen:
Zielausarbeitung:
In einer komplexen Handlungssituation ist es zunächst günstig,
sich Klarheit über das anzustrebende Ziel zu verschaffen. Nicht in
jeder Situation ist von Anfang an klar, was man eigentlich konkret will.
Für das Urteilen und den Entscheidungsprozeß ist es wichtig,
klar umrissene Ziele zu haben (z.B.: bei dem Ziel, eine Trabantenstadt wohnlicher
zu gestalten, muß genau definiert werden, was man konkret unter "wohnlicher"
versteht und welche konkreten Maßnahmen sich daran knüpfen).
So hat man klare Richtlinien in der Hand, die einem helfen, Maßnahmen
danach zu beurteilen, ob sie geeignet oder ungeeignet sind, um das angestrebte
Ziel zu erreichen.
Modellbildung und Informationssammlung:
Nach der Ausarbeitung der Zielvorstellungen kommt es nun zu der Informationsbeschaffung.
Man muß versuchen, mehr Klarheit über die Situation selber zu
erhalten. Daran hindert einen häufig die nur begrenzt zur Verfügung
stehende Zeit, die oft nicht ausreicht, um alle notwendigen Informationen
zu sammeln. Darüber hinaus ist es mit der reinen Sammlung von Informationen
nicht getan, denn die Informationen müssen möglichst so integriert
werden, daß sich etwas wie ein Gesamtbild, ein Realitätsmodell,
mit dem man umgehen kann, ergibt. Eine Anhäufung von nicht gegliederten
Informationen vermehrt eher die Unübersichtlichkeit, als daß
sie eine Entscheidungshilfe wäre. "Es muss alles irgendwie
zusammenpassen; man braucht keinen Informationshaufen, sondern ein “Bild”
der Sache, damit man Wichtiges von Unwichtigem trennen kann und weiß,
was zusammengehört und was nicht" (Dörner, 1992, S. 70).
Hierzu benötigt man das bereits erwähnte Strukturwissen, d.h.
Ideen darüber, wie Dinge zusammengehören.
Prognose:
Hat man alle notwendigen Informationen gesammelt, sollte man in der Lage
sein, über die gegenwärtige Lage hinaus, auch die Entwicklungstendenzen
des Systems, die sich aus der gegenwärtigen Lage ergeben, abzuschätzen.
Die Frage, wie sich das System entwickeln wird, ist für die Planung
und Beurteilung oft wichtiger, als die gegenwärtige Situation (z.B.
ob die wirtschaftliche Situation in einem Land sich in einem Aufwärts-
oder Abwärtstrend befindet ist häufig wichtiger, als die momentane
wirtschaftliche Situation).
Planung von Aktionen; Entscheidung und Durchführung der Aktionen:
Nun ist es notwendig, sich ein Bild über die möglichen Maßnahmen
zu machen. Es stellt sich die Frage, was man tun soll, oder ob man überhaupt
Maßnahmen ergreifen soll. Häufig wird aus verschiedenen Gründen
(z.B. zeitsparender) so gehandelt, wie man es gewohnt ist und es schon immer
gemacht hat, d.h. in einer gewohnten, ritualisierten Form. Obwohl es bestimmt
einige Vorteile hat, behindert es Menschen auch in ihrem Handlungsspielraum
und steht häufig einer effektiven Problemlösung im Wege.
Nach der Planung folgt die praktische Umsetzung, d.h. die Entscheidung für einen bestimmten Plan, da es häufig verschiedene Handlungsalternativen gibt, die auf den ersten Blick als gut erscheinen.
Effektkontrolle und Revision der Handlungsstrategien:
Die Umsetzung des Plans in die Praxis muß von einer ständigen
Selbstkontrolle begleitet sein. Es muß überprüft werden,
ob tatsächlich das eintritt, was man erwartet hat. Wenn nicht, muß
man eventuell auf eine frühere Phase der Handlungsorganisation zurückgehen.
Eventuell muß man neue Informationen sammeln, da die dem Plan zugrunde
liegenden Informationen falsch oder unvollständig waren. Eventuell
müssen neue Handlungswege ausgearbeitet werden, da die gewählten
nicht den gewünschten oder gar keinen Effekt erzielen. Manchmal muß
man sogar sein gesamtes Modell der Situation ändern.
Auf der anderen Seite ist es häufig sinnvoll, einen bestimmten Handlungsweg nicht zu früh aufzugeben. Nachhaltigkeit und Beharrlichkeit können in einigen Fällen auch zum Ziel führen. Es gilt einen Mittelweg zu wählen, zwischen sturem Festhalten an einem einmal eingeschlagenen Weg und dem zu schnellen Aufgeben bei den ersten Schwierigkeiten, die auftreten.
So kann man sich ungefähr die unterschiedlichen Stationen vorstellen, die man bei der Organisation komplexen Handelns durchläuft. Natürlich ist es nicht als ein einfaches Fortschreiten von Station zu Station zu verstehen. "Normales Handeln findet nicht statt, indem man sich zunächst die Ziele klarmacht, dann Informationen sammelt, dann die Zukunft antizipiert, dann Maßnahmen plant, um schließlich zu einer Entscheidung zu kommen und nachher die Angemessenheit des eigenen Handelns zu überprüfen. Vielmehr wird es oft so sein, daß man erst in der Phase der Informationssammlung merkt, daß die Ziele nicht hinreichend klar sind, um tatsächlich gute Kriterien für die Informationssammlung zu liefern. Oft wird man erst bei der Ausarbeitung eines Handlungsweges merken, daß die Informationen, die man für genügend hielt, keineswegs hinreichend sind. Im Tun stellt sich eine gut geplante Maßnahme oft als falsch heraus" (a.a.O., S. 72). Von jeder Station des Handlungsweges zu der anderen gibt es Rücksprünge. Die tatsächliche Planung einer Anzahl komplizierter Maßnahmen kann so aus einem vielfältigen Hin- und Herspringen zwischen den unterschiedlichen Stationen bestehen. Außerdem beschreiben die dargestellten Stationen nicht den tatsächlich ablaufenden Prozeß, sondern sind eine vereinfachte Darstellung. Sie stellen eine mögliche und nach Dörner sinnvolle Aufteilung der verschiedenen Anforderungen, mit denen man in komplizierten Situationen konfrontiert ist, dar, für jemanden, der sich ein Bild über die richtigen Maßnahmen und das richtige Verhalten in solchen Situationen machen will. Die fünf Stationen beschreiben die Probleme, die in solchen Situationen gelöst werden müssen.
Dipl.-Psych. Volker Drewes
Psychologischer Psychotherapeut · Berlin
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Der Blog „Logik des Erkennens“
Dieser Blog verbindet Psychologie und Philosophie. Im Mittelpunkt stehen die inneren Bewegungen des Menschen – die Konflikte, die ihn antreiben, die Beziehungsmuster, die sich wiederholen, das Unbewusste, das steuert, ohne dass wir es merken.
Dipl.-Psych. Volker Drewes
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